Heutzutage sehen sich die meisten etablierten Unternehmen mit der Notwendigkeit konfrontiert, vergleichsweise grosse Veränderungen vorzunehmen: Ihre Geschäfte sind entweder durch neue technologiegestützte Innovationen gefährdet oder der verstärkte Wettbewerb nagt an ihren Profiten. So oder so, wir alle kennen wahrscheinlich Unternehmen in solchen Situationen.
Gleichzeitig herrscht starke Skepsis gegenüber der Wandlungsfähigkeit von Unternehmen. Sicherlich erinnert sich jeder an Projekte, die versprochen haben, „die Art, wie wir unser Geschäft betreiben zu verändern“, aber dann deutlich hinter den gesetzten Zielen zurückblieben. Unabhängig vom Projekttyp – ob ein neuer Prozess, eine Post-Merger-Integration, ein neues Geschäftsmodell oder eine Umstrukturierungsmassnahme – weisen sie alle Fallstricke auf. Selbst McKinsey stellte fest, dass nur 26 % der Transformationsinitiativen erfolgreich waren, als sie 2015 insgesamt 1.700 Unternehmen befragten.
Was braucht es, um wichtige Neuordnungen erfolgreich zu gestalten? Um die Ziele zu erreichen, die wir uns zu Beginn gesetzt haben? Ausgehend von meiner eigenen Erfahrung und dem, was wahrscheinlich die meisten Menschen sagen würden: Menschen mit Führungserfahrung und viel Kommunikation. Aber was macht wirklich den Unterschied? Vor kurzem bin ich auf die oben erwähnte McKinsey-Studie gestossen („How to beat the transformational odds, 2015“) und erkannte einige wertvolle Muster, die ich zusammen mit meiner eigenen Erfahrung zu 8 Erfolgsfaktoren zusammenfassen würde. Diese möchte ich im Folgenden mit Ihnen teilen.
Meine 8 Erfolgsfaktoren für transformative Veränderungen
Systematischer, rigoroser and abgestimmter Ansatz: Die Planung und Durchführung von organisatorischem Wandel erfordern einen systematischen Ansatz. Dazu sind mehrere koordinierte Aktionen nötig, die im Wesentlichen mit Kommunikation, Leadership, den Menschen und Prozessen dahinter zusammenhängen. McKinsey führt 24 Arten von Aktionen auf, von denen sicherlich mehr als die Hälfte von Bedeutung sind. Die Menge mag überwältigend erscheinen, aber es lohnt sich, sie zu analysieren, um eine Vorstellung von der Bandbreite der zu berücksichtigenden Massnahmen zu bekommen.
Klärung von „WIIFM”: Die Vision und die Ziele der Initiative müssen detailliert beschrieben und vom Top-Management formell bestätigt werden. Aber das ist nicht genug. Einzelpersonen – Manager und Mitarbeiter – erwarten dann die Antwort auf die Frage „Was ist für mich drin?“ wissen (WIIFM – „what’s in it for me?“). Machen Sie konkrete Aussagen und verpflichten Sie sich dazu. Denken Sie daran, dass Sie die Idee an Einzelpersonen „verkaufen“, nicht an eine anonyme Gruppe.
Sponsoring und Interessengruppen: Wichtig ist die formale Abstimmung und Unterstützung durch die oberste Führungsebene, z. B. durch einen Projektsponsor, der persönlich den Erfolg des Projekts anstrebt. Häufig herrschen unterschiedliche Interessen innerhalb des Unternehmens, die im Rahmen der Vorbereitungen verstanden und berücksichtigt werden müssen. Auch die Abbildung und Befragung einzelner wichtiger Entscheidungsträger und Influencer ist wichtig. Identifizieren Sie diejenigen, die die Initiative unterstützen oder blockieren könnten und finden Sie deren Beweggründe heraus. Ohne diesen Schritt ist die Initiative wahrscheinlich von Anfang an zum Scheitern verurteilt.
Geplante und reaktionsschnelle Kommunikation: Eine wichtige Initiative zu leiten bedeutet auch, ein Konzept für die Kommunikation mit allen Beteiligten zu haben. Die Geschichte muss konsistent sein und regelmässig wiederholt werden. Schaffen Sie auch Möglichkeiten für zusätzliche Kommunikation zwischen den Teams. In dynamischen Momenten bedeutet dies auch häufige interaktive Kommunikation und die aktive Suche nach Fragen und Feedback, um jegliche auftretende Probleme anzugehen. „Man kann nie zu viel kommunizieren“ ist weitgehend richtig, insbesondere im Hinblick auf Personen, zu denen man keinen persönlichen Kontakt hat. Sie müssen davon ausgehen, dass 80 % Ihrer Kollegen die formalen Projekt-News nicht richtig lesen. Eine persönlichere Kommunikationsart funktioniert deutlich besser – auch um spezifische Anliegen zu identifizieren. Richten Sie daher schon zu Beginn der Neuordnung ein ausreichendes Pensum an persönlicher Kommunikation ein – eine gute Investition – und bleiben Sie dran mit regelmässigen Updates (persönlich und über offizielle Kanäle).
Abstimmung von Projektzielen und individuellen Zielen: Stellen Sie sicher, dass die Projektziele auf die individuellen Ziele aller Projektmitglieder abgestimmt sind. Beseitigen Sie Hindernisse im Hinblick auf widersprüchliche Ziele. Falls erforderlich, fügen Sie dem jährlichen Leistungsmanagementsystem formale Projektziele hinzu. In der Praxis bedeutet dies, dass Ihr Management möglicherweise bestehende Zielsetzungen neu priorisieren muss, um die Initiative zu unterstützen.
Verstärkung formaler Ressourcen: Nicht nur das Projektmanagement benötigt ausreichend Ressourcen, sondern auch die einzelnen Projektmitglieder. Beauftragen Sie „High Potentials“ mit der Leitung der Initiative oder zumindest von Teilbereichen. Organisieren Sie einen gemeinsamen Projektarbeitsplatz und gestalten Sie laufende Aufgaben für das Team transparent. Delegieren Sie den tatsächlichen Umbruch soweit wie möglich in die Linienorganisation, so dass die Linienvorgesetzten ihren Teil der Neuordnung verantworten. Nach meiner Erfahrung funktioniert das in der Regel, wenn man erst einmal das jeweilige Linienmanagement an Bord holen konnte – und die Zuständigen verstanden haben, dass sich der Einsatz für diese Initiative lohnt.
Teilen von Führungs- und Managementtricks: Sorgen Sie dafür, dass Manager wissen, was von ihnen erwartet wird und wie sie zu den Zielen beitragen können. Trainieren Sie bei Bedarf, wie Manager ihre jeweilige Rolle im Prozess des Change Managements ausfüllen können, sprich wie diese ihre Teams einsetzen sollten. Mich hat es immer wieder überrascht, wie wenig einige Manager über Teamführung und -entwicklung wissen (während andere hervorragende Arbeit leisten!). Setzen Sie also nicht voraus, dass jeder mit organisatorischen Veränderungen vertraut ist.
Etablierter Steuerungsprozess: Projekte müssen einem bevollmächtigten Lenkungsausschuss unterstellt sein, der sich regelmässig (beispielsweise alle 1–3 Monate) versammelt. Mithilfe dieses wiederkehrenden Rituals können der Projektfortschritt beobachtet sowie anstehende Hindernisse identifiziert und schnell beseitigt werden. Meiner Erfahrung nach ist es wichtig, Zeit zu investieren und lange genug zu „steuern“ – bis nicht nur die Meilensteine, sondern auch die Projektziele erreicht sind.
Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Haben Sie andere Schlüsselfaktoren für Erfolg? Ich hoffe, meine Liste hilft Ihnen bei Ihrem nächsten grossen Veränderungsvorhaben.
Mark Albrecht ist Director Corporate Development bei MondayCoffee AG.
