Warum Klick-Training nicht ausreicht – und wie Modern Work besser funktioniert

Die neue Software, die der Belegschaft helfen sollte, digitaler und moderner zu arbeiten, ist implementiert. Auch ein Training wurde mit allen Mitarbeitenden absolviert. Doch die alten Arbeitsweisen verharren. Die erhoffte Veränderung bleibt aus. 

Wie eine Software funktioniert und welche Funktionen wo aufrufbar sind, lässt sich oft in kurzer Zeit erklären.  

Modern Work ist aber kein Tool, sondern ein Mindset. Es reicht nicht zu verstehen, wie neue Plattformen funktionieren. Neben der Theorie und dem Warm-up müssen die Mitarbeitenden die Hintergründe und Ziele der Veränderung verstehen. Daneben sind Übung, Ausdauer und Routine nötig. Modern Work ist wie ein Muskel, der trainiert werden will.  

“Modern Work ist kein Tool, sondern ein Mindset.”

Unsere 6 Erfolgskriterien für die Modern-Work-Transformation 

Der Weg zum Modern Workplace hat zwei Dimensionen: die Implementierung einer Software (technische Ebene) und die Einführung der modernen Zusammenarbeit (soziale Ebene). Die Software ist das Mittel zum Zweck. Sie soll uns unterstützen, unsere tägliche Arbeit effizient und sinnvoll zu gestalten. 

Bei MondayCoffee besteht die Modern-Work-Transformation aus sechs Schritten, die aufeinander aufbauen:  

1. Interdisziplinäres Projektteam zusammenstellen 

2. Soll-Ist-Analyse durchführen, um den Veränderungsbedarf zu ermitteln 

3. Change-Story frühzeitig und regelmässig kommunizieren  

4. Neue Arbeitsweisen & Kommunikation gestalten und mit Pilotgruppen testen 

5. Verantwortung übertragen durch gezielte Rollenverteilung 

6. Trainingsphasen starten – mit Praxisübungen, Coaching und Vertiefung 

Als Erstes lohnt es sich die Situation zu analysieren: 

• Wo stehen wir heute und warum müssen wir uns ändern? 

• Was soll erreicht werden und wie kommen wir dorthin? 

• Was bedeutet das für die Mitarbeitenden und was bleibt gleich? 

Die Notwendigkeit der Veränderung, der Mehrwert und die Vision hinter der neuen Arbeitsweise muss identifiziert werden, genauso wie der Umfang, die Bedeutung und die Auswirkungen des Projekts – und zwar auf allen Ebenen. Daraus lassen sich Handlungsfelder ableiten, die als Basis für einen Massnahmenkatalog für die Transformation dienen.  

Kein Change ohne Story 

Daraus entsteht auch die Change-Kommunikation. Wir entwickeln mit Kundinnen und Kunden eine Change-Story und einen Change-Kommunikationsplan, um sicherzustellen, dass die Veränderung konsistent und gezielt auf ausgewählten Kanälen kommuniziert wird.  

Warum ist das wichtig? Als Unternehmen wollen Sie effizienter arbeiten – Ihre Mitarbeitenden wollen aber in erster Linie wissen, was die Umstellung für sie bedeutet. Eine emotionale Verbindung erleichtert das Umdenken, das Annehmen der neuen Prozesse. Wenn Bedürfnisse der verschiedenen Anspruchsgruppen nicht in der Kommunikation und den weiteren Massnahmen berücksichtigt werden, dann kann das zu Blockaden und Widerständen führen. Daran sind bereits viele Transformationsprojekte gescheitert.  

“Mitarbeitende müssen wissen, was die Umstellung einer neuen Arbeitsweise bedeutet, um das Umdenken und das Annehmen neuer Prozesse zu erleichtern.”

Routine aufbauen durch gezielte Kommunikation 

Ist die Modern-Work-Software implementiert und sind die Verantwortlichkeiten verteilt, beginnt das Training – kein Klick-Training, sondern die eigentliche Modern-Work-Fitness. Im regelmässigen Turnus wird mit gezielten Trainingsimpulsen der Modern-Work-Muskel aufgewärmt und das Muskelgedächtnis gestärkt. Und zwar immer wieder auf eine neue Art und Weise. 

Zu den Massnahmen gehören zum Beispiel: 

• allgemeine Information über das Transformationsprojekt und Erfolge 

• Grundlagen zu den Tools 

• regelmässige Q&A-Runden 

• Videos zu den wichtigsten Use Cases 

• Einführung in die Key-User-Community und den Supportprozess 

• Best-Practices 
  
  
  

Wann ist die Modern-Work-Fitness erfolgreich? 

Eine gute Fitness besteht aus vielen Facetten. Den grössten Erfolg erzielen Sie, wenn Sie das Thema ganzheitlich denken. 

Wichtige Erfolgsfaktoren sind unter anderem: 

• Expectation Management: Das Management muss verstehen, dass durch die neue Arbeitsweise zwar vieles besser wird, sich aber nicht alle Herausforderungen in der Führung gleich in Luft auflösen. Mitarbeitende sollten verstehen, dass sie ihre individuelle Arbeitsweise im Sinne des Firmenerfolgs bis zu einem gewissen Grad anpassen müssen.  

• Vorbildfunktion: Verantwortlichkeiten für Modern Work müssen im Unternehmen strategisch verankert –  und am besten auf mehreren Schultern verteilt werden. Führungskräfte und weitere Schlüsselpersonen müssen sich ihrer Vorbildsfunktion im Klaren sein. 

• Einsatz und Verbindlichkeit: Engagement, Commitment und Verbindlichkeit sollen auf allen Ebenen gefördert und gefordert werden. 

• Zeit: Mitarbeitenden brauchen Zeit, um in Modern Work fit zu werden. Sie müssen sich bewusst Zeit dafür nehmen und die neuen Verhaltensweisen in Ruhe trainieren können.  

• Abwechslung: Immer wieder dasselbe zu trainieren, wird auf Dauer langweilig und ineffizient. Damit das Transformationsprogramm erfolgreich wird, muss es abwechslungsreich sein und viele praktische Übungen enthalten. Innovative E-Learning-Tools wie Micromate verleihen eher trockenen Themen durch Micro-Learning und Gamification einen spielerischen Charakter. 

• Nähe: Ein Trainer sollte immer in der Nähe sein. Bei Problemen wollen Mitarbeitende nicht erst ein IT-Ticket erstellen und lange auf eine Antwort warten müssen. Wir bei MondayCoffee stellen sicher, dass eine Key-User-Community aufgebaut und gepflegt wird, die Mitarbeitende rasch durch den Prozess begleitet. 

• Selbstverantwortung: Lern-Portale runden das Trainingserlebnis ab. Sie stehen den Anwenderinnen und Anwendern jederzeit für flexibles Self-Learning zur Verfügung. 

“Eine erfolgreiche digitale Zusammenarbeit entsteht durch das Aufbrechen alter Gewohnheiten und das Einführen neuer Verhaltensweisen. ”

Gute Zusammenarbeit ist eine Frage des Trainings 

Wie Muskeln nicht von heute auf morgen wachsen, lässt sich auch Modern Work nicht durch eine einmalige Klick-Schulung im neuen Modern Workplace erlernen. Eine erfolgreiche digitale Zusammenarbeit entsteht durch das Aufbrechen alter Gewohnheiten und das Einführen neuer Verhaltensweisen. Sie kann nur funktionieren, wenn alle mitmachen. Wenn die neuen Prozesse begeistern und die Vorteile erkannt werden. 

Wir bei MondayCoffee schaffen dafür den Nährboden. Mit der Modern-Work-Lösung CoffeeNet 365, die neue Arbeitsweisen use-case-basiert abbildet und mit unserem Ansatz zur Modern-Work-Transformation zum Leben erwecken.   

Digital, effizient, intuitiv – eine neue Arbeitsweise für die ZHREF

„Die Einführung einer digitalen Arbeitsweise ist kein Schalter, welchen man einfach umlegen kann. Nach der Implementierung geht es weiter.“ Den ersten Schritt zu Modern Work hat die Reformierte Kirche des Kantons Zürich (ZHREF) bereits getan. Kirchenratsschreiber Stefan Grotefeld und Leiter Ressourcen, Dieter Zaugg (ZHREF) sprachen mit MondayCoffee CEO Reto Meneghini und Projektleiterin Monika Pichler über die Herausforderungen und Voraussetzungen einer erfolgreichen Veränderung. 

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Die Reformierte Kirche des Kantons Zürich (ZHREF)

Herr Grotefeld, im Januar 2021 durften wir gemeinsam mit Ihnen die Reise zu einer modernen digitalen Arbeitsweise antreten. Wie dürfen wir uns digitale Arbeit bei der Kirche vorstellen?  

Die digitale Arbeit ist bei uns nicht anders als bei den anderen.  

Mit ihren 250 Mitarbeitenden sind unsere Gesamtkirchlichen Dienste für die reformierte Kirche im Kanton Zürich zuständig. Wir unterstützen die Kirchengemeinden bei ihrer Arbeit und bieten ergänzende Dienstleistungen an. Das Zusammenspiel unter uns muss entsprechend organisiert werden und dafür brauchen wir, genauso wie andere Organisationen, die richtigen digitalen Instrumente. 

Für die Erarbeitung und Verabschiedung von Konzepten, als Beispiel, wollen wir kein Papier mehr durch die Gegend senden, sondern digital effizient zusammenarbeiten können.  

Herr Meneghini ergänzt: In jeder Organisation, ob Firma, Kirche oder Sportverband, erarbeiten Teams gemeinsam Dinge. Collaboration ist ein universelles Thema. Die Herausforderung oft sehr ähnlich – Silos, E-Mail-Flut, die Komplexität existierender Tools.  

Waren das auch bei Ihnen, Herr Grotefeld, die Beweggründe für die Einführung der Modern-Work-Solution von MondayCoffee (RefNet)?  

Stefan Grotefeld, Kirchenratsschreiber bei der ZHREF (links) und Reto Meneghini, CEO MondayCoffee (rechts)

Ja. Für die alltägliche Zusammenarbeit suchten wir eine Lösung, die eine unkomplizierte und rasche Zusammenarbeit ermöglicht, unser Streben nach einer agilen Organisation fördert und zu einem modernen Arbeitsumfeld beiträgt.  

Wie so viele Behörden in der Schweiz nutzen wir für die Geschäftsverwaltung die Software CMI. Sie ermöglicht uns eine saubere Abwicklung unserer verwaltenden Geschäftstätigkeit, ist verlässlich, birgt aber auch eine gewisse Komplexität und ist für die tägliche Zusammenarbeit und Kommunikation nicht intuitiv genug. 

Herr Meneghini erklärt: CMI ist in der Verwaltung das, was SAP in der Privatwirtschaft ist. Diese Tools erfüllen jedoch die Ansprüche von Mitarbeitenden in Bezug auf alltägliche, digitale Arbeit nicht. Sie sind oft zu schwerfällig. 

Herr Zaugg ergänzt: Vor vier Jahren haben wir im Rahmen unserer IT-Strategie eine Umfrage bei den Mitarbeitenden durchgeführt und sie nach ihrem Bedarf an IT-Tools befragt. Der Schuh drückte insbesondere bei der Zusammenarbeit mit den Kirchengemeinden und darüber hinaus. Aber auch beim Zugriff auf Daten – insbesondere von unterwegs. Das wollten wir verbessern.  

Ist Ihnen das gelungen? Was ist Ihr Fazit nach einem Jahr RefNet? Wie hat sich die Arbeitsweise verändert? 

Dieter Zaugg, Leiter Ressourcen bei der ZHREF

Herr Zaugg: Neben dem CMI haben wir heute mit dem RefNet ein Tool, welches unsere organisatorische Seite abdeckt und die Zusammenarbeit vereinfacht. Einige Mitarbeitende freuten sich, andere waren skeptisch.  

Die Einführung einer digitalen Arbeitsweise ist kein Schalter, welchen man einfach umlegen kann. Nach der Implementierung geht es weiter. Die erforderlichen kulturellen Veränderungen brauchen Zeit.  

Mit Monika Pichler (Projektleiterin bei MondayCoffee) haben wir das Projekt mit einer strukturierten Change-Management-Vorgehensweise implementiert, um den Veränderungsprozess richtig aufzugleisen und voranzutreiben. 

Frau Pichler, wie dürfen wir uns diese Change-Management-Vorgehensweise vorstellen? Welche konkreten Massnahmen stehen dahinter?  

Als wir gestartet sind, war der Projekt-Set-up bei der ZHREF auf die klassische Einführung eines IT-Tools ausgerichtet.  

Die MondayCoffee-Vorgehensweise hingegen ist mitarbeiterzentriert.  

VertreterInnen aus allen Unternehmensbereichen werden „hands-on“ eingebunden. Nicht auf Papier, sondern direkt in der zukünftigen Arbeitsumgebung, die gemeinsam „eingerichtet“ wird.  

Durch ihre frühzeitige Einbindung gewinnt man Schlüsselpersonen, die im Veränderungsprozess als Power User eine entscheidende Rolle spielen.  

Wir haben Herrn Grotefeld als aktiven und im Projekt persönlich involvierten Sponsor gewonnen. Gemeinsam wurde das „Warum“ der gewünschten Veränderung für die ZHREF erarbeitet, als Ziel definiert und auf dem gemeinsamen Weg immer wieder vermittelt und aufgezeigt. 

Es würde den Rahmen sprengen, alle Massnahmen hier aufzulisten, aber ein letzter Punkt erscheint mir als äusserst zentral: Herr Grotefeld und Herr Zaugg haben dem Projekt Raum und Zeit gegeben. Es war nicht zu Ende, als wir mit dem RefNet live gingen. Die Begleitung und Unterstützung der Mitarbeitenden ging weiter, wie es sich für einen Veränderungsprozess gehört.  

“Die Begleitung und Unterstützung der Mitarbeitenden ging weiter auch nachdem RefNet live ging, wie es sich für einen Veränderungsprozess gehört. ”

— Monika Pichler, Customer Success MondayCoffee

Herr Grotefeld, Frau Pichler erwähnte Ihre aktive und persönliche Involvierung als Sponsor. Können Sie uns Beispiele nennen?  

Ich habe an Versammlungen mit der Belegschaft immer wieder über das Vorhaben berichtet, um zu signalisieren, dass mir als Geschäftsführer die Umsetzung dieses Projekts für die Organisation wichtig ist. 

Gleichzeitig habe ich spontan mit Mitarbeitenden in persönlichen Gesprächen das Thema ‚digitales Arbeiten‘ vertieft. Auf die Frage „Was liegt für dich drin, wenn wir dieses Projekt gemeinsam umsetzen?“ versuchte ich individuell Antwort zu geben.  

Und ich bin mit gutem Beispiel vorangegangen, indem ich keine Gelegenheit ausliess, um die Nutzung des RefNet in unserem Arbeitsalltag zu verankern.  

Nicht immer ist mir das gelungen. Der E-Mail-Verkehr hat abgenommen, aber es gibt Kolleginnen und Kollegen, die wünschen sich gewisse Dinge per E-Mail zu bekommen.  

Man muss eine gute Balance finden. Signalisieren, dass man den Wandel will, sich aber auch immer wieder fragen, wie viel Wandel es allgemein und für den Einzelnen verträgt.  

Herr Meneghini, Sie beschäftigen sich seit über 20 Jahren mit modernen Arbeitsweisen. Wer modern bleiben will, muss sich immer wieder von Neuem verändern. Gibt es ein Rezept für das Gelingen von Wandel? 

Wir sprechen oft über den Digital Workplace oder Modern Workplace – im Sinne eines Tools. Doch das Tool führt nicht zu einer modernen Arbeitsweise. Es ist Mittel zum Zweck. 

Frau Pichler ergänzt: Genau. Unsere Modern-Work-Solution macht die Veränderung der Arbeitsweise erlebbar und greifbar. Das RefNet ging nach wenigen Wochen nach dem Projektstart live. An realen Beispielen konnten wir so die unterschiedlichen Bedürfnisse und Szenarien konkret mit UnternehmensvertreterInnen ausprobieren und konfigurieren.  

Reto Meneghini, CEO MondayCoffee

Herr Meneghini fährt fort: Ja – und danach sind es die CEOs, die Teamleiterinnen und Teamleiter, die modernes Arbeiten mithilfe des Tools vorleben und im Alltag verankern müssen. Sie müssen die von Herrn Grotefeld an die Mitarbeitenden gestellte Frage – was springt für mich dabei raus – immer wieder beantworten, ohne es zu übertreiben.  

Ich stimme Herrn Grotefeld zu. Es ist eine Gratwanderung. Pushen, aber der Sache auch seine Zeit geben. Verschickt die Mehrheit keine Dokumente mehr als Anhänge in E-Mails, finden die Nachzügler und Nachzüglerinnen irgendwann keine Akzeptanz mehr und ziehen nach.  

“Man muss eine gute Balance finden. Signalisieren, dass man den Wandel will, sich aber auch immer wieder fragen, wie viel Wandel es allgemein und für den Einzelnen verträgt. ”

— Stefan Grotefeld, Kirchenratsschreiber bei der ZHREF

Herr Zaugg, welche Learnings können Sie bis heute teilen? Welche Massnahmen haben sich bewährt?  

Der Fokus muss auf dem Change-Management liegen und MondayCoffee, im Gegensatz zu anderen Software-Anbietern, startete das Projekt mit diesem Mindset und einer dafür eigens entwickelten Methodik.  

Bewährt hat sich auch das Konzept der Power User. Wir konnten einen Power User sogar als Product Manager gewinnen. Er fungiert als Ansprechpartner, setzt sich regelmässig mit den Herausforderungen der User auseinander, kommuniziert Weiterentwicklung und vermarktet so RefNet intern.  

Herr Grotefeld: Was ich nicht mehr machen würde, ist, so ein Projekt während einer Pandemie einzuführen. Change-Management erfordert Face-to-Face-Kommunikation. Wir hätten uns mehr physische Präsenz von Frau Pichler als Projektleiterin gewünscht.  

Herr Meneghini bestätigt: Die Vor-Ort-Zusammenarbeit kann nicht zu 100 % ersetzt werden. Wir haben während der Pandemie Projekte vom Erstkontakt bis zum Abschluss remote durchgeführt. Bei einigen ging das gut, bei anderen lief es schief, weil das Menschliche zu kurz kam. 

Würden Sie heute die Belegschaft nochmals befragen: Welche wären die meistgenannten Vorteile von RefNet? 

Herr Zaugg: die vereinfachte Zusammenarbeit mit Externen. Dort konnten wir grosse Effizienzgewinne verbuchen.  

Zweitens, die eingangs genannte E-Mail-Flut hat abgenommen. Die Unternehmenskommunikation erfolgt ausschliesslich über die Startseite des RefNet. Das Gleiche streben wir vermehrt für die Kommunikation von Projekten oder Arbeitsgruppen an.  

Herr Grotefeld ergänzt: Die Kommunikation ist unkomplizierter geworden und findet zunehmend in Echtzeit statt. 

Gibt es noch andere Funktionalitäten, die Sie besonders schätzen? Dinge, die Sie heute dank RefNet einfacher machen können und die mehr Spass bereiten?  

Herr Zaugg: Nachrichten, die ich in dem in RefNet integrierten Microsoft-Teams-Chat erhalte, kann ich direkt in eine Aufgabe umwandeln, welche dann wiederum im Planungstool erscheint und bearbeitet werden kann. Das ist sehr effizient. 
Und der Zugriff auf die Daten von überall ist echt hilfreich.  

Herr Grotefeld ergänzt: Für viele auch bereits selbstverständlich.  

Herr Meneghini: Ja, funktioniert die MondayCoffee-Lösung bei Kunden nicht, kriegt unsere IT schneller ein Telefon als die Kollegen bei SAP, wenn ihr Tool Probleme hat.  
 

Die Reise des digitalen Wandels geht weiter. Was sind nächste Meilensteine, Herr Zaugg?  

Wir möchten das Potenzial von RefNet weiter ausschöpfen. Zum Beispiel die Nutzung der Integration von Microsoft Forms für die Bewertung von Events und Kursen. Heute brauchen wir dafür Survey Monkey.  
Wir beschäftigen uns auch mit dem Neuauftritt unserer Website, da gibt es einige Schnittstellen-Thematiken.  

Herr Meneghini: Die Technologie ist dem Nutzer weit voraus. Wir können uns noch länger damit beschäftigen, was wir bereits haben und – wie Herr Zaugg es richtig sagt – das Potenzial schrittweise ausschöpfen.  

Herr Grotefeld, was geben Sie Ihren Kolleginnen und Kollegen in Kirchgemeinden und anderen Kantonalkirchen mit auf den Weg, sollten sie mit den gleichen Gedanken wie Sie damals spielen und ähnliche Schritte wagen wollen?  

Zuerst die Bedürfnisse bei den Mitarbeitenden abholen und die eigene Situation sorgfältig analysieren. Und sich nicht zu schade zu sein, Rat zu holen, fehlt die Expertise bei gewissen Themen inhouse.  

“Es geht um das Erlebnis, welches ich meinen Mitarbeitenden ermöglichen möchte, und weniger um das Tool, welches sie ab morgen nutzen sollen. ”

— Reto Meneghini, CEO MondayCoffee

Bei der Einführung einer Modern-Work-Lösung geht es darum, die Leute an die Hand zu nehmen. Individuell aufzuzeigen, wie sich was ändern kann. Was die Vorteile sind, wenn ich mein Dokument nicht mehr im Folder auf dem lokalen Netzwerk ablege, sondern mit Metatags versehen im RefNet.  

Herr Meneghini fügt hinzu: Es geht um das Erlebnis, welches ich meinen Mitarbeitenden ermöglichen möchte, und weniger um das Tool, welches sie ab morgen nutzen sollen.  

SBB CARGO INTERNATIONAL: Neue Möglichkeiten für eine optimale Zusammenarbeit

SBB Cargo International wurde 2010 gegründet und hat sich seither mit seinen Tochterfirmen in Italien, Deutschland und den Niederlanden zum Marktführer im Güterverkehr auf der Nord-Süd Achse entwickelt. Das Unternehmen orientiert sich mit seinen Angeboten von Kombiniertem Verkehr, Chemie- und Öltransporten, Neuwagen- und Spotverkehren an den Bedürfnissen der Kunden.

Ausgangslage

Schon seit 2016 war die Modern-Workplace-Lösung CoffeeNet aka Alpnet bei SBB Cargo International. Den Wechsel von SharePoint Classic auf SharePoint Modern nahm das Unternehmen zum Anlass, die bisherige Nutzung von Alpnet neu zu bewerten. Bestehende Lücken konnten schnell identifiziert werden und Ziele gesetzt, um diese wieder zu schließen.

Lösung

Für die technische Migration auf SharePoint Modern hatte MondayCoffee einen Upgradepfad entwickelt, mit dem das Unternehmen nahtlos auf die neue Plattform wechseln und umgehend die Vorteile von Mobilität und Innovation durch Microsoft nutzen konnte. Im Zuge der Umstellung wurde insbesondere geschätzt, dass sie als KMU sehr nah am erprobten Standard von MondayCoffee bleiben konnten. Parallel haben die Projektbeteiligten gemeinsam ein Schulungskonzept entworfen, um in enger Zusammenarbeit bis zum Jahresende die gesamte Bürobelegschaft in der optimalen Nutzung von Alpnet zu schulen.

Resultate

Heute profitiert SBB Cargo International von einem Alpnet im neuen Gewand, mit neuen Funktionen und, dank flächendeckender Schulungen, mit einer höheren Nutzungsrate. In enger Zusammenarbeit gelang es dem Projektteam, alle unvorhergesehenen Herausforderungen im Projekt zu bewältigen und passgenaue Lösungen zu finden.

Download Case Study

Case Study Download: SBB Cargo Int.

Die Weichen stellen für Modern Work

Würden wir Menschen unterschiedlicher Generationen zu der damaligen und heutigen Arbeitsweise befragen, könnten die Aussagen wohl nicht unterschiedlicher sein. Die Arbeitswelt hat sich grundlegend verändert.  

Klassische Organisationsmodelle kommen in unserer schnelllebigen Welt an ihre Grenzen, genauso wie viele Mitarbeitende, die mit Datenflut und kontinuierlicher Ablenkung zu kämpfen haben.

Zwei Fragen stellen sich: 

• Wie kann die Geschäftsführung eine Organisation etablieren, die zuverlässig und effizient und gleichzeitig schnell und agil ist, um in einem schnelllebigen Umfeld erfolgreich zu operieren?  

• Wie stellen sie dabei die Zufriedenheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden sicher? 

Die unmittelbare Antwort: Digitalisierung. Technologie.

Unsere Antwort: Eine neue Arbeitsweise.

Studien belegen eine Produktivitätssteigerungspotenzial von 20–25 % durch den Einsatz von Collaboration-Tools. Das Potenzial ausschöpfen können aber nur die Unternehmen, die ihre Arbeitsweise anpassen, eine offene Kommunikation und das Teilen von Wissen fördern und eine vernetzte Organisation ins Leben rufen.

7 goldene Regeln einer modernen Arbeitsweise 

Wir durften in den letzten 20 Jahren bereits einige Unternehmen auf ihrem Weg zu einer moderneren Arbeitsweise begleiten. Folgende 7 goldene Regeln für eine moderne Arbeitsweise haben sich herauskristallisiert: 

Von den Regeln zur Adoption 

Wie schafft man die richtigen Voraussetzungen, damit diese Regeln angewendet werden können? Wie bringt man die Mitarbeitenden dazu, sie einhalten zu wollen? 

Dafür haben wir eine eigene Modern-Workplace-Lösung entwickelt.  

Sie stellt die Mitarbeitenden und ihre Arbeitsszenarien ins Zentrum. Im Dialog mit ihnen wollen wir verstehen, wie sie heute arbeiten – als einzelne Arbeitskraft, in Abteilungen, in Teams, auf Projekten oder in Arbeitsgruppen. Mit unserer out-of-the-box Modern-Workplace-Lösung und Best-Practice-Konfiguration der Microsoft-365-Technologien zeigen wir ihnen dann direkt live auf, wie ihre Arbeitsschritte und Arbeitsprozesse als Einzelarbeitskraft oder in der Zusammenarbeit mit anderen digitalisiert und effizienter gestaltet werden können. Vor allem aber lassen wir sie direkt erleben, wie eine modernere Arbeitsweise ihren Arbeitsalltag vereinfachen kann. Mehr Selbständigkeit. Schnelleres Finden von Wissen. Einfachere Kommunikation. Nicht auf die Tools müssen sie sich konzentrieren, die neue Arbeitsweise steht im Zentrum.  

Organisationsweite Skalierung einer modernen Zusammenarbeit

Die einzelnen Arbeitsszenarien hinterlegen und konfigurieren wir als Unternehmensstandards und auf Basis von Best-Practice-Vorlagen in unserer Modern-Workplace-Lösung. Das ermöglicht die organisationsweite Skalierung einer langfristig geordneten und strukturierten Zusammenarbeit mit Microsoft 365. Gleichzeitig sind damit die nötige Governance und Security in einer vernetzten Organisation sichergestellt. 

Für unsere Kompetenz auf dem Thema ‚Adoption & Change Management’ wurden wir kürzlich von Microsoft mit einer erweiterten Spezialisierung ausgezeichnet.  

Sie möchten das Potenzial einer modernen Arbeitsweise in Ihrer Organisation besser verstehen? Unsere Expertinnen und Experten freuen sich über einen Austausch mit Ihnen.  

Kontakt aufnehmen

Modern Work Adoption Kontakt

MondayCoffee qualifiziert sich für die erweiterte Spezialisierung ‚Adoption & Change Management‘

MondayCoffee hat von Microsoft erneut eine erweiterte Spezialisierung erhalten. Diesmal für unsere Kompetenz auf dem Thema ‚Adoption & Change Management’. Im Mai 2021 qualifizierte sich MondayCoffee bereits für ‚Calling for Microsoft Teams’. 

Die Auszeichnung ist ein Nachweis dafür, dass unsere KundInnen den höchsten Standard für die Bereitstellung und den Support in diesem Bereich geniessen.  

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Ein erprobter Ansatz zur Digitalisierung 

Die Digitalisierung beginnt bei den Mitarbeitenden. Im Arbeitsalltag. Ein Credo, auf welches wir seit über 20 Jahren unsere Beratungsleistung und Modern-Work-Lösung ausrichten. ‚Adoption & Change Management’ ist der Kern unseres Kundenversprechens.  

«Ein Tool einzuführen ist das eine, eine moderne Arbeitsweise in Unternehmen zu etablieren, eine andere Geschichte», sagte unsere Beraterin Melody Fleury kürzlich in einem Kundenreferenz-Video. Sie bringt es auf den Punkt.  

Damit uns die Adoption unserer Modern-Work-Lösung in Unternehmen gelingt, arbeiten wir mit folgendem Ansatz:  

• Wir stellen nicht das Tool in den Vordergrund, sondern den Umgang damit. Wir bringen den Mitarbeitenden nicht primär das Tool bei, sondern definieren mit ihnen alltägliche Use Cases und nutzen dann das Tool, um diese digital abzubilden und für alle auf Knopfdruck zugänglich zu machen. 

• Auf unseren Kundenprojekten suchen wir aktiv den Dialog mit den Mitarbeitenden der jeweiligen Organisation. Ohne den direkten Austausch mit ihnen würden wir unsere Mission nicht erfüllen können. Erst, wenn alle Mitarbeitenden unserer Kunden ihre Gewohnheiten ändern wollen und wissen, wie sie modern arbeiten können, sind wir am Ziel angekommen. 

• Change-Management setzen wir auf Projekten systematisch ein und mit unserer Modern-Work-Fertiglösung ermöglichen wir eine schnelle Adoption. 

Erfahren Sie mehr darüber, wie unsere Kunden EPRO und WZW AG von unserer Expertise in ‚Adoption & Change Management‘ profitiert haben. 

Bestens ausgestattet für die Adoption einer modernen Arbeitsweise 

Mit der erweiterten Spezialisierung für ‚Adoption & Change Management’ gehören wir zu einem sehr kleinen Anteil von Microsoft-Partnern, die einen vergleichbaren Fähigkeitsnachweis bieten können. Neben den bereits existierenden acht Gold Partner-Kompetenzen, die insbesondere unsere Technologiekompetenz nachweisen, freuen wir uns sehr, mit dieser Spezialisierung von Microsoft zusätzlich für unsere Beratungsdienstleistung zur Adoption einer modernen Arbeitsweise ausgezeichnet zu werden.  

Von Betroffenen zu Beteiligten

Change Management – Dieser Begriff ist bei vielen Unternehmen unbeliebt geworden. Doch so essentiell es damals war Change zu verstehen, ist es heute umso mehr. Unsere Arbeitswelt ist im ständigen Wandel und erfordert daher auch stetiges Change Management.  

Als Consultant bei MondayCoffee haben wir nicht nur Zugriff auf zahlreiche Studien, sondern auch wertvolle Praxiserfahrung durch unsere Projektarbeit, welche uns Change Management, sowohl in der Theorie als auch in der Praxis, greifbar macht.  

Aus dem Vergleich der vielen Studien und aus der eigenen Praxiserfahrung bei MondayCoffee Projekten war es mir möglich, Barrieren und entsprechende Erfolgsfaktoren heraus zu kristallisieren.   

Es gibt 4 Barrieren der Veränderung, die ein Großteil der Menschen nicht bereit ist zu überwinden: 

1. Die Barriere des Nicht-Wissens: wenn wir etwas nicht verstehen, wollen wir es auch nicht versuchen.  

2. Die Barriere des Nicht-Könnens: wenn wir nichts von der Arbeitsweise im "neuen System" verstehen, wollen wir es auch nicht verwenden. 

3. Die Barriere des Nicht-Dürfens: Wir werden nicht gefragt und dürfen nicht teilnehmen oder mitgestalten, somit sind wir nur Betroffene anstatt Beteiligte.  

4. Die Barriere des Nicht-Wollens: wir haben das Gefühl, dass wir viel zu verlieren haben und weigern uns gegen jegliche Veränderung.  

Solange die Barrieren nicht realisiert und adressiert werden, wird es nahezu unmöglich sein, eine neue Arbeitsweise einzuführen. Wir, als Change Manager, müssen diese Barrieren verstehen und den Menschen dabei helfen, diese Barrieren zu überwinden. Betroffene zu Beteiligten machen ist eine hilfreiche Devise beim Einführen und Begleiten von Veränderungsprojekten.  

Was sind also die Erfolgsfaktoren eines Projektes? Das ist eine spannende Frage, vor allem wenn man bedenkt, dass ca. 70% aller (Change-) Projekte scheitern.  

Die 4 wichtigsten Erfolgsfaktoren lassen sich wie folgt zusammenfassen:  

1. Commitment aller Mitarbeiter aber vor allem das der Führungskräfte, welche an einen Strang ziehen müssen und als Vorbilder agieren.  

2. Expertise, um den Wandel zu stemmen und mit den Widerständen umzugehen  

3. Abholen der Mitarbeiter und Führungskräfte und das frühzeitig 

4. Kommunikation, ist einer der wichtigsten Bestandteile des Wandels. Die Kunst dabei ist zu unterscheiden auf welche Art (virtuell oder Face-to-Face) mit wem kommuniziert werden muss.  

Als Consultants, sind wir weder Psychologen noch können wir die Natur des Menschen verändern. Nichtsdestotrotz ist es uns bei MondayCoffee wichtig, dem Kunden mit Kompetenz, emotionaler Intelligenz und Empathie zu zeigen, dass wir die Widerstände im Change erkennen, verstehen und beratend zur Seite stehen. Dafür bieten wir eine bewährte Vorgehensweise an, mit der ein Change erfolgreich gemeistert werden kann.  

Mirjana Naum ist Business Consultant bei MondayCoffee GmbH

Die Magie hinter erfolgreichen Transformationsprojekten

Heutzutage sehen sich die meisten etablierten Unternehmen mit der Notwendigkeit konfrontiert, vergleichsweise grosse Veränderungen vorzunehmen: Ihre Geschäfte sind entweder durch neue technologiegestützte Innovationen gefährdet oder der verstärkte Wettbewerb nagt an ihren Profiten. So oder so, wir alle kennen wahrscheinlich Unternehmen in solchen Situationen. 

Gleichzeitig herrscht starke Skepsis gegenüber der Wandlungsfähigkeit von Unternehmen. Sicherlich erinnert sich jeder an Projekte, die versprochen haben, „die Art, wie wir unser Geschäft betreiben zu verändern“, aber dann deutlich hinter den gesetzten Zielen zurückblieben. Unabhängig vom Projekttyp – ob ein neuer Prozess, eine Post-Merger-Integration, ein neues Geschäftsmodell oder eine Umstrukturierungsmassnahme – weisen sie alle Fallstricke auf. Selbst McKinsey stellte fest, dass nur 26 % der Transformationsinitiativen erfolgreich waren, als sie 2015 insgesamt 1.700 Unternehmen befragten.  

Was braucht es, um wichtige Neuordnungen erfolgreich zu gestalten? Um die Ziele zu erreichen, die wir uns zu Beginn gesetzt haben? Ausgehend von meiner eigenen Erfahrung und dem, was wahrscheinlich die meisten Menschen sagen würden: Menschen mit Führungserfahrung und viel Kommunikation. Aber was macht wirklich den Unterschied? Vor kurzem bin ich auf die oben erwähnte McKinsey-Studie gestossen („How to beat the transformational odds, 2015“) und erkannte einige wertvolle Muster, die ich zusammen mit meiner eigenen Erfahrung zu 8 Erfolgsfaktoren zusammenfassen würde. Diese möchte ich im Folgenden mit Ihnen teilen.  

Meine 8 Erfolgsfaktoren für transformative Veränderungen 

1. Systematischer, rigoroser and abgestimmter Ansatz: Die Planung und Durchführung von organisatorischem Wandel erfordern einen systematischen Ansatz. Dazu sind mehrere koordinierte Aktionen nötig, die im Wesentlichen mit Kommunikation, Leadership, den Menschen und Prozessen dahinter zusammenhängen. McKinsey führt 24 Arten von Aktionen auf, von denen sicherlich mehr als die Hälfte von Bedeutung sind. Die Menge mag überwältigend erscheinen, aber es lohnt sich, sie zu analysieren, um eine Vorstellung von der Bandbreite der zu berücksichtigenden Massnahmen zu bekommen.  

2. Klärung von „WIIFM”: Die Vision und die Ziele der Initiative müssen detailliert beschrieben und vom Top-Management formell bestätigt werden. Aber das ist nicht genug. Einzelpersonen – Manager und Mitarbeiter – erwarten dann die Antwort auf die Frage „Was ist für mich drin?“ wissen (WIIFM – „what’s in it for me?“). Machen Sie konkrete Aussagen und verpflichten Sie sich dazu. Denken Sie daran, dass Sie die Idee an Einzelpersonen „verkaufen“, nicht an eine anonyme Gruppe.  

3. Sponsoring und Interessengruppen: Wichtig ist die formale Abstimmung und Unterstützung durch die oberste Führungsebene, z. B. durch einen Projektsponsor, der persönlich den Erfolg des Projekts anstrebt. Häufig herrschen unterschiedliche Interessen innerhalb des Unternehmens, die im Rahmen der Vorbereitungen verstanden und berücksichtigt werden müssen. Auch die Abbildung und Befragung einzelner wichtiger Entscheidungsträger und Influencer ist wichtig. Identifizieren Sie diejenigen, die die Initiative unterstützen oder blockieren könnten und finden Sie deren Beweggründe heraus. Ohne diesen Schritt ist die Initiative wahrscheinlich von Anfang an zum Scheitern verurteilt.  

4. Geplante und reaktionsschnelle Kommunikation: Eine wichtige Initiative zu leiten bedeutet auch, ein Konzept für die Kommunikation mit allen Beteiligten zu haben. Die Geschichte muss konsistent sein und regelmässig wiederholt werden. Schaffen Sie auch Möglichkeiten für zusätzliche Kommunikation zwischen den Teams. In dynamischen Momenten bedeutet dies auch häufige interaktive Kommunikation und die aktive Suche nach Fragen und Feedback, um jegliche auftretende Probleme anzugehen. „Man kann nie zu viel kommunizieren“ ist weitgehend richtig, insbesondere im Hinblick auf Personen, zu denen man keinen persönlichen Kontakt hat. Sie müssen davon ausgehen, dass 80 % Ihrer Kollegen die formalen Projekt-News nicht richtig lesen. Eine persönlichere Kommunikationsart funktioniert deutlich besser – auch um spezifische Anliegen zu identifizieren. Richten Sie daher schon zu Beginn der Neuordnung ein ausreichendes Pensum an persönlicher Kommunikation ein – eine gute Investition – und bleiben Sie dran mit regelmässigen Updates (persönlich und über offizielle Kanäle).  

5. Abstimmung von Projektzielen und individuellen Zielen: Stellen Sie sicher, dass die Projektziele auf die individuellen Ziele aller Projektmitglieder abgestimmt sind. Beseitigen Sie Hindernisse im Hinblick auf widersprüchliche Ziele. Falls erforderlich, fügen Sie dem jährlichen Leistungsmanagementsystem formale Projektziele hinzu. In der Praxis bedeutet dies, dass Ihr Management möglicherweise bestehende Zielsetzungen neu priorisieren muss, um die Initiative zu unterstützen.  

6. Verstärkung formaler Ressourcen: Nicht nur das Projektmanagement benötigt ausreichend Ressourcen, sondern auch die einzelnen Projektmitglieder. Beauftragen Sie „High Potentials“ mit der Leitung der Initiative oder zumindest von Teilbereichen. Organisieren Sie einen gemeinsamen Projektarbeitsplatz und gestalten Sie laufende Aufgaben für das Team transparent. Delegieren Sie den tatsächlichen Umbruch soweit wie möglich in die Linienorganisation, so dass die Linienvorgesetzten ihren Teil der Neuordnung verantworten. Nach meiner Erfahrung funktioniert das in der Regel, wenn man erst einmal das jeweilige Linienmanagement an Bord holen konnte – und die Zuständigen verstanden haben, dass sich der Einsatz für diese Initiative lohnt.  

7. Teilen von Führungs- und Managementtricks: Sorgen Sie dafür, dass Manager wissen, was von ihnen erwartet wird und wie sie zu den Zielen beitragen können. Trainieren Sie bei Bedarf, wie Manager ihre jeweilige Rolle im Prozess des Change Managements ausfüllen können, sprich wie diese ihre Teams einsetzen sollten. Mich hat es immer wieder überrascht, wie wenig einige Manager über Teamführung und -entwicklung wissen (während andere hervorragende Arbeit leisten!). Setzen Sie also nicht voraus, dass jeder mit organisatorischen Veränderungen vertraut ist.  

8. Etablierter Steuerungsprozess: Projekte müssen einem bevollmächtigten Lenkungsausschuss unterstellt sein, der sich regelmässig (beispielsweise alle 1–3 Monate) versammelt. Mithilfe dieses wiederkehrenden Rituals können der Projektfortschritt beobachtet sowie anstehende Hindernisse identifiziert und schnell beseitigt werden. Meiner Erfahrung nach ist es wichtig, Zeit zu investieren und lange genug zu „steuern“ – bis nicht nur die Meilensteine, sondern auch die Projektziele erreicht sind.  

Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Haben Sie andere Schlüsselfaktoren für Erfolg? Ich hoffe, meine Liste hilft Ihnen bei Ihrem nächsten grossen Veränderungsvorhaben. 

Mark Albrecht ist Director Corporate Development bei MondayCoffee AG.

Vorleben ist angesagt! Wie Sie Arbeitsweisen erfolgreich verändern können.

“A fool with a tool is still a fool”, sagt ein US-amerikanisches Sprichwort und im Kontext eines modernen Arbeitsplatzes und Digitalisierung meine ich damit, dass sich rein durch die Bereitstellung neuer Mittel heutzutage kaum noch ein Mehrwert einstellt. Vorbei sind die Zeiten, wo jeder in IT-Software investierte Franken oder Euro sich sofort produktivitätssteigernd auswirkt. Schlimmer noch: Wird dem modernen «Knowledge Worker» keine moderne Arbeitsweise vorgelebt und vermittelt, so stellen sich kaum messbare Ineffizienten ein. Welcher Manager prüft schon, wie viel Zeit ein Mitarbeiter mit Informationssuche verbringt? Man kann seine eigene Email-Kommunikation effizient oder ineffizient handhaben; im Grossraumbüro fällt das kaum auf. Seit sich ein Arbeitskollege meiner angenommen und mir die simplen, aber effektiven Regeln des Inbox-Managements beigebracht hat, ist diese – bis auf ein paar wenig Ausnahmen – leer. Und seit sich die meisten unserer Mitarbeiter konsequent an die Firmenpolicy halten, den richtigen Kommunikationskanal für die richtige Information zu nutzen nimmt die Anzahl Emails in meiner Inbox sogar ab und nicht mehr zu. Ziemlich cool, wichtig ist aber das: Wir haben unsere Prozesse geändert, damit sich eine effektive Veränderung einstellt. Sonst droht die bekannte Formel: Alte Prozesse + neue Technologien = teure alte Prozesse.

Nutzererlebnisse schaffen         

Der Schlüssel liegt also darin, alle Mitarbeiter, die Chefs eingenommen, dazu zu bringen, ihre Arbeitsweise zu ändern. Also Veränderungsmanagement. Wer wünscht sich schon nicht weniger Emails, um auf das Beispiel von oben zurückzukommen? Dies ist Hauptbestandteil der Arbeit meiner Consultants und mir selber bei MondayCoffee. Es gibt unzählige «Frameworks» zum Thema Change-Management von berühmten Leuten mit wichtigen Titeln, aber darauf möchte ich an dieser Stelle nicht eingehen. Vielmehr soll dieser kurze Artikel zwei wichtige Aspekte beleuchten, die manchmal, im Eifer des Gefechts einer technisch organisierten Einführung zum Beispiel, einfach vergessen gehen.

Zum ersten, mein persönliches Rezept für den Erfolg. Dieses lautet: Erleben + Zufriedenheit + Nutzung = Veränderung der Arbeitsweise, die wirklichen Geschäftsnutzen bringt. Was heisst das genauer? Ein grossartiges Nutzererlebnis ermutigt andere im Unternehmen, «es» einfach mal auszuprobieren. Ein Momentum entsteht. Die Consultants von MondayCoffee und ich sind bestrebt, für den Kunden die Komplexität der Toolwelten mit Hilfe von einfachen und verständlichen Handlungsanweisungen zu reduzieren. So dass sich ein positives Erlebnis dauerhaft einstellt. Sind die Benutzer zufrieden, so tendieren sie auch dazu, die Lösung nicht nur mehr zu gebrauchen, sondern auch damit zu experimentieren, neues auszuprobieren und ihre Erlebnisse mit anderen zu teilen. Der dritte Summand will darauf hinweisen, dass sich z.B. aus Nutzungsstatistiken wertvolle Hinweise ergeben, wo und wie intensiv die Benutzer die neuen Möglichkeiten einsetzen. Daraus ergeben sich zum Beispiel Vorzeigeteams oder auch ganze Abteilungen die anderen als gutes Beispiel dienen können aber auch Bereiche, die mehr Aufmerksamkeit erfordern. Hier muss mittels Mitarbeiter- und Vorgesetzten-Schulungen, Power Users, flankierenden Kommunikations-Massnahmen und vielem mehr nachgebessert werden. Den Vorgesetzten kommt wie schon erwähnt eine wichtige Rolle zu, insbesondere dem mittleren Management. Diese im Schnitt grössten Kritiker sind genau dadurch auch die wichtigsten Botschafter und «Vorleber», wenn sie überzeugt sind.

Den Mehrwert für den Einzelnen vermitteln

Zum zweiten gehen wichtige Fragen der einzelnen Individuen, die von der Veränderung betroffen ist, oft vergessen. Diese lauten beispielsweise: «Was liegt für mich drin, wenn ich mich verändere? », oder «Wer bittet mich um diese Veränderung? », oder aber auch, «Wie werde ich belohnt, wenn ich mich verändere? ». So banal das klingen mag, illustrieren diese Fragen nach meiner Meinung wunderschön folgendes: Dies sind die Schlüsselfragen, auf die sich die MondayCoffee Consultants in der Zusammenarbeit konzentrieren, denn der Erfolg und längerfristige Nutzen steht und fällt mit guten Antworten und vor allem zielführenden Handlungen aufgrund dieser Fragen.

In diesem Sinne wünsche ich mir, dass bei der Einführung von neuen Mitteln vermehrt der Mensch in den Mittelpunkt gerückt wird. Wir von MondayCoffee arbeiten daran. Sie auch?

Patrick Fischer ist Director Consulting bei MondayCoffee AG

Wenn man sich auf das wirklich Wichtige konzentrieren kann!

Die Firma Emmi ist die grösste Milchverarbeiterin der Schweiz

Überall und zu jeder Zeit. Diese Erwartungshaltung hat sich längst auch in den Unternehmen breitgemacht. Gleichzeitig hat man vermehrt mit Kollegen und Externen zu tun, die nicht in unmittelbarer Nähe sind, mit denen man jedoch schnell, einfach und professionell zusammenarbeiten möchte, um die gesteckten Ziele zu erreichen. So zum Beispiel im Rahmen der Einführung eines unternehmensweiten ERP-Systems.

Lukas Fischer, Projektleiter in der Abteilung Corporate Development bei Emmi, der grössten Milchverarbeiterin der Schweiz, war als Führungsmitglied des Project Management Office massgeblich daran beteiligt, das neue ERP-System auf Basis SAP zwischen 2012 und 2017 erfolgreich im Unternehmen einzuführen. Die Gewissheit, dass für Emmi kein Weg an einem durchgängigen ERP-System vorbeiführen wird, war gepaart mit grossem Respekt: Es war ein Mammut-Projekt mit anfänglich sehr vielen Unbekannten.

Lukas Fischer führte bei Emmi ein neues ERP System mithilfe EmmiNet ein.

"Jeder Kernprozess ist von der Einführung eines solchen Systems betroffen. Unzählige Ansprechpartner, unzählige Meetings, und immer wieder neue Personen, die in das Projekt einsteigen und so rasch als möglich eingearbeitet werden müssen“, erklärt Lukas Fischer die Situation. Wie können wir sicherstellen, dass alle im Projekt-Team intelligent verknüpft sind und unsere Zeit nicht mit allzu viel administrativen Arbeiten und IT-Themen verbringen müssen? Diese Frage stellte sich dem Projektteam gleich zu Beginn.

Effizient zusammenarbeiten – im Projekt agil vorankommen

Eine Frage, die sich bei Emmi seit einigen Jahren einfach beantworten lässt. Bereits 2009 machte sich Emmi daran, die unternehmensweite Zusammenarbeit über die verschiedenen Unternehmensbereiche hinweg einfacher zu gestalten. "Wir wollten unsere Mitarbeitenden dazu befähigen, in der Zusammenarbeit effizienter und agiler zu werden. Unsere Leute sollten schneller und besser an relevante Informationen und vorhandenes Wissen kommen sowie mit allen Involvierten, intern und extern, einfach digital kommunizieren und zusammenarbeiten können“, lautete die Vorgabe.
EmmiNet – so der Name der SharePoint-Plattform bei Emmi – kristallisierte als eine zukunftsorientierte und nachhaltige Lösung in diesem Sinne heraus. Zudem war Emmis Betriebssystem damals schon Microsoft Office und daran sollte sich auch nichts ändern. Eine professionelle Microsoft-kompatible Plattform musste her, die das Unternehmen für die digitale Transformation fit machen würde. 

Jeder Kernprozess ist von der Einführung eines ERP-Systems betroffen. Mit dem EmmiNet waren alle Projektbeteiligten intelligent miteinander verknüpft.

Keine Fileshares, weniger Emails

"CoffeeNet, die Collaboration-Lösung von MondayCoffee, hat uns nicht nur wegen des originellen Namens hellhörig gemacht", resümieren die Applikationsverantwortlichen. „Uns wurde eine einsatzbereite und benutzerfreundliche Plattform präsentiert, die uns von der Zusammenarbeit über die Kommunikation bis hin zum unternehmensweiten Dokumentenmanagement erlaubte, effizienter und effektiver zu arbeiten. Das war natürlich genau das, was wir brauchten", blickt Lukas Fischer zurück.

Fileshares und Fluten von Emails mit Anhängen gehörten nach und nach der Vergangenheit an. Selbstverständlich brauchten die Projektmitarbeiter eine gewisse Zeit, bis sie sich an die neue Arbeitsweise gewohnt hatten. Schnell waren Sie aber mit den Vorteilen dieser Collaboration-Plattform vertraut und nutzten diese aus.

Die komplette Konzept- und Implementierungsphase des ERP-Projektes wurde vollumfänglich über das EmmiNet abgewickelt. Alle Projektmitglieder können in virtuellen Arbeitsräumen geordnet auf die verschiedenen Dokumente zugreifen, gemeinsam daran arbeiten und das zu jederzeit und von jedem Endgerät aus. Projekt-Updates oder Meeting-Notizen können am selben Ort abgelegt werden, wo auch die Task-Liste geführt und Dokumente hinterlegt sind“, erklärt Lukas Fischer und führt weiter aus: "Das hat uns geholfen, uns auf die Inhalte zu fokussieren".

Die Zusammenarbeit und das Dokumentenmanagement im Zuge des weiteren Rollouts des ERP-Projektes über die ganze Gruppe hinweg soll nach den guten Erfahrungen ebenfalls über das EmmiNet laufen, da es erlaubt, dass auch unsere internationalen Kollegen schnell und einfach auf die relevanten Informationen und Daten Zugriff haben.

In steter Weiterentwicklung

Für Thomas Pizzolato ist die Einführung von CoffeeNet ein Business-Projekt mit hoher Change-Komponente.

Parallel zum Rollout des ERP-Projektes haben die Applikationsverantwortlichen von Emmi auf Basis des CoffeeNet die Lösung für Emmi weiterentwickelt und gleichzeitig vom On-Premise-Betrieb auf die Online-Lösung transferiert, welche auf SharePoint Online/Office 365 basiert. "Dabei haben wir das Schwergewicht auf die Benutzerfreundlichkeit, modernes und intuitives Design sowie eine starke Suchfunktion gelegt", führt der SharePoint-Teamleiter bei Emmi, Thomas Pizzolato, aus.

"Für den Umgang mit EmmiNet haben wir die Verantwortung dem Business übergeben, sprich: unsere Kolleginnen und Kollegen entscheiden quasi selbst, mit welchen Arbeitsräumen sie zu welchen Themen mit wem zusammenarbeiten wollen", fasst Thomas Pizzolato die wohl zentralste Änderung im Zuge der Weiterentwicklung zusammen. Deshalb sei die veränderte Arbeitsweise weg von Fileshares hin zur SharePoint Online/Office 365-Technologie kein IT-, sondern vielmehr ein Business-Projekt mit einer hohen Change-Komponente. "Sobald die Benutzer aber einmal die Vorzüge kennengelernt haben, sind sie überzeugt davon und möchten nicht mehr zurück"; weil man sich eben auf das wirklich Wichtige konzentrieren kann!

Der Wandel von heute ist die Bereitschaft für morgen!

Für die Entwicklung neuer Technologien und Produkte ist eine effiziente Zusammenarbeit zwischen USTER Mitarbeitenden in der Schweiz, USA, China oder Indien zentral.

Roger Heckly arbeitet täglich mit Daten; er führt Daten zusammen, verknüpft sie, generiert daraus Informationen und Wissen und stellt das dann seinen Arbeitskollegen zur Verfügung. „Ich helfe meinem Arbeitgeber Uster Technologies AG, einem führenden Schweizer Hersteller von Messinstrumenten für die Textilindustrie, den Zugang zu Informationen und Wissen zu vereinfachen“, beantwortet Heckly die Frage nach seiner Rolle im Unternehmen.

Für Roger Heckly war das UsterNet ein Katalysator für einen kulturellen Wandel.

Als Erfolgsfaktor sieht er dabei vor allem eine bewusst gewählte und gelebte Kultur, welche die Zusammenarbeit zwischen den weltweit verteilten Mitarbeitenden von USTER fördert. „Vor 5 Jahren begann bei uns ein Wandel in der Art und Weise wie wir zusammenarbeiten, ausgelöst durch die Einführung der Collaboration-Lösung UsterNet, die auf CoffeeNet sprich Microsoft Sharepoint aufbaut.“ 

Neue Arbeitsweise – Top-down

Ob ein Mitarbeiter nun in Tennessee sitzt oder in Suzhou arbeitet, die Unternehmensziele müssen für alle klar sein. Dies bedarf insbesondere einer direkten und einfach zugänglichen Kommunikation des CEOs. Gleichzeitig dürfen einer effizienten Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden in der Schweiz, USA, China oder Indien keinerlei technische Hindernisse mehr im Wege stehen. Das waren Zielsetzungen des damaligen CEOs von USTER. Er initiierte 2011 die Einführung des UsterNet und unterstützte persönlich die weltweite Implementation der Plattform während den zwei darauffolgenden Jahren.

„UsterNet war ein Katalysator, um einen Wandel einzuleiten. Sich ins neue Tool einzuloggen, genügte nicht, wir mussten eine neue, für die digitale Welt passende Arbeitsweise erlernen. Wichtig war dabei, was uns von ganz oben vorgelebt wurde“, erläutert Heckly seine Beobachtungen von damals. 

Historisch gewachsene Datensilos zwischen Abteilungen und Standorten, die eine effiziente Zusammenarbeit nur zu oft behinderten, hatten keine Daseinsberichtigung mehr. Mit dem UsterNet konnten nun Mitarbeitende selbstständig und ohne IT-Support virtuelle Zusammenarbeitsräume, sogenannte Workspaces, schaffen. Die darin abgespeicherten Informationen sind für die berechtigten Personen jederzeit zugänglich. „Diese Selbstständigkeit sowie auch der Abbau der Silos mussten geübt und vorgelebt werden“, so Heckly zu den wichtigsten Aufgaben nach dem Rollout von UsterNet.

Das globale UsterNet startete als Intranet, einheitliche Informationsplattform und Ort für sämtliche Workspaces. Aber das war erst der Anfang.

Der digitale Wandel findet überall statt.

Mehr Leistung – Bottom-Up

„Dieser Kulturwandel beschäftigt uns bis heute“, so Heckly. Für USTER ist eine langfristige Effizienzsteigerung eine zentrale Anforderung. „Nachdem das UsterNet integraler Teil unserer täglichen Arbeit wurde und wir uns mit der neuen Arbeitsweise langsam anvertrauten, merken viele nun, was alles noch möglich ist.“

Nach und nach entdeckte jeder Bereich, durch den Einsatz von UsterNet, mögliche Potenziale zur Effizienzsteigerung. Ein Bespiel ist das prozess-spezifische Knowledge-Management - sei dies im Global Sourcing, im Produktmanagement, in der Textile Technology oder im Research & Development. Schlüsselinformationen, zu denen man früher nur über Umwege oder über das eigene Netzwerk gelangte, können nun über die zentrale Suchfunktion gefunden werden.

„Ein Hauptaugenmerk war der Umgang mit korrekten Informationen aus dem ERP-System“, so Heckly. Fast in jedem Prozess besteht die Gelegenheit, Daten aus dem ERP-System, zum Beispiel Kennzahlen zu Kunden, Produkten oder Lieferanten, noch einfacher in den Arbeitsalltag über das UsterNet zu integrieren. „So können Mitarbeitende schneller mit den richtigen Informationen, deren Quelle klar definiert ist, arbeiten. Es entstehen weniger Fehler.“

Ein weiteres Beispiel ist Microsoft OneNote. OneNote wird heute, zugänglich über das UsterNet, auch immer häufiger als zusätzliches Collaboration-Tool eingesetzt. Das offene Format von OneNote ergänzt die Funktion der Libraries für die strukturierte Dokumentenablage, das Aufgaben-Management oder das Posten von News. In informellen Brown-Bag Schulungen wurde den Mitarbeitenden aufgezeigt, wie man die Zusammenarbeit mit OneNote gleichzeitig informeller aber auch wirksamer gestalten kann: zum Beispiel für Mitarbeitergespräche, Sitzungsprotokolle oder auch Brainstormings.

„Die Mitarbeitenden haben gemerkt, dass sie sich dank dem UsterNet und der adaptierten Arbeitsweise besser organisieren und strukturieren können, dass der Austausch von Informationen einfacher geht, und das auch im Team mit Kollegen, die auf anderen Kontinenten zu Hause sind.“

Kommunikation, Training und vor allem ‚Vorleben’

Ein Wandel, oder eben eine neue Verhaltensweise zu lernen, ist kein Selbstläufer. Es braucht explizite Unterstützung vom Top-Management. Es braucht Training. Es braucht Kommunikation. Es braucht Botschafter wie Roger Heckly, die früh erkennen, wie so ein neues Tool und der richtige Umgang damit sich positiv auf die eigene Arbeit und die Organisation auswirken können. „Es ist auch heute noch in meinem Interesse, immer mal wieder daran zu erinnern, dass keine Dokumente mehr via Email versandt werden sollen, dass es für einzelne Excel-Tabellen bessere Lösungen im UsterNet gibt oder, dass man auch gut mit der Suchmaschine arbeiten kann, sofern die Dokumente richtig ‚getagged’ sind. Der Wandel von heute ist die Bereitschaft für morgen - davon ist Heckly überzeugt.