TanQuid nutzt bereits an einigen Stellen modernste Technik zum Lagern, Veredeln und Transportieren der Produkte ihrer Kunden. Um auch die interne Zusammenarbeit zu modernisieren und als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben, hat TanQuid die Modern-Work-Lösung von MondayCoffee eingeführt. Das Zwischenfazit: Die Adoption der modernen Arbeitsweise hat sich verselbstständigt. Die Mitarbeitenden «schulen» sich heute im Alltag gegenseitig und teilen erprobte Use Cases untereinander. Ein Gespräch mit Sebastian van der Ploeg (CEO) und Thomas Knutzen (Head of People & Technology) des deutschen Marktführers im Tanklagergeschäft.
Thomas, wir dürfen uns heute mit dir über Modern Work bei TanQuid unterhalten. Was bedeutet modernes Arbeiten in einem Tanklagergeschäft? Mach ein Beispiel: Was ist alt, was ist modern?
Thomas Knutzen, Head of People & Technology
Thomas: Ich beginne mit den Beispielen:
Früher hatten wir File-Server mit komplexen Berechtigungsstrukturen. Heute haben wir einen hohen Anteil an öffentlichen Dokumenten und die Zugriffsrechte sind automatisiert geregelt, egal ob die Dateien auf Microsoft Teams oder über SharePoint geöffnet und bearbeitet werden.
Früher nutzten wir viel Papier und Faxgeräte. Heute sind wir digitaler unterwegs.
«Heute» heisst bei uns: seit ca. 2 Jahren. Wir sind ein traditionelles Business mit langen Investitionszyklen. Neuheiten, wie Cloud-Applikationen, halten bei uns später Einzug als bei Firmen in einem schnelllebigen Umfeld.
Was nicht zwingend heissen muss, dass die anderen deutlich weiter sind. Für viele Unternehmen war die Pandemie der Startschuss für die Digitalisierung des Arbeitsplatzes – doch das Potenzial der Veränderung wurde vielerorts nicht ausgeschöpft. Anders bei TanQuid. Sebastian?
Sebastian van der Ploeg, CEO TanQuid
Sebastian: Wir befinden uns heute in der 3. Phase des Veränderungsprozesses. 40 bis 50 % der Mitarbeitenden haben die neue, digitale Arbeitsweise übernommen. Einige von uns sind zu Überzeugungstätern geworden. Positive Erlebnisse im Einsatz mit unserer Modern-Work-Lösung (FiuNet) teilt die Kollegschaft aktiv miteinander.
Es findet eine Verselbständigung statt. Ich nenne ein Beispiel: Kürzlich habe ich einen Kollegen in unserer D&I-Gruppe vertreten. Dabei habe ich die Meeting-Management-Funktion von FiuNet genutzt. Nicht alle kannten sie, aber alle waren sehr angetan. Daher haben wir zum Schluss des Meetings noch einen kurzen Crash-Kurs gemacht und die Funktion gemeinsam ausprobiert.
Anders war das während COVID-19 (Phase 1 der Veränderung). Der Fokus lag darauf, die Arbeitsfähigkeit aufrechtzuerhalten. Wir mussten uns „hands-on“ an das Thema „Digital Workplace“ herantasten, haben Betriebsvereinbarungen umgekrempelt und Home-Office-Regeln eingeführt. Mit den Erfahrungen aus der Pandemie sind wir damals in die nächste Etappe, Phase 2, übergegangen: der komplette Umbau unserer IT.
“40 bis 50 % der Mitarbeitenden haben die neue, digitale Arbeitsweise übernommen. Nun möchten wir das Potenzial der Blue Collar Worker noch besser ausschöpfen.”
Der Umbau der IT als eine der Voraussetzungen für die Etablierung moderner Arbeitsweisen. Thomas, wie seid ihr vorgegangen?
Thomas: Wir haben Interviews mit Mitarbeitenden von verschiedenen Standorten und aus verschiedenen Abteilungen geführt. Die Kernfrage lautete: «Was würdet ihr euch von einer zukünftigen IT-Umgebung wünschen?»
Die Wunschliste war erwartungsgemäss lang – doch ein Thema kam immer wieder: der Wunsch nach mehr Governance. Der «Zoo an Apps» musste beherrschbar werden, denn die vielen Apps, die im Einsatz waren, sorgten für Verwirrung. Das brachte uns zu MondayCoffee und zur Einführung von FiuNet, unserer Collaboration-Lösung.
Das Projektteam bestand aus Mitgliedern von unterschiedlichen Standorten und aus nur wenigen IT-Vertretern. Wir haben das Thema in die Hände der Organisation gelegt. Somit hatten wir – nicht mit weniger Aufwand, aber schneller – eine kritische Masse. Es war allen bewusst, dass es keinen Aus- oder Umweg gab.
FiuNet steht ganz in diesem Sinne für «Gemeinsam stark».
Thomas: Ja. Wie Sebastian sagt, «schulen» sich die Mitarbeitenden heute im Alltag gegenseitig und teilen erprobte Use Cases untereinander.
Die Kommunikation hat sich mit FiuNet ebenfalls verbessert. Wir erfahren heute Dinge aus Projekten oder Abteilungen, die uns in einem dezentralen Unternehmen wie dem unsrigen sonst nie erreicht hätten. Und das Schöne dabei ist: Die Beiträge stammen von den Mitarbeitenden selbst.
“Die Mitarbeitenden «schulen» sich heute im Alltag gegenseitig und teilen erprobte Use Cases untereinander. ”
Sebastian, das «Gemeinsam stark sein» kommt nicht von allein. Die erfolgreiche Adoption von FiuNet hängt auch mit eurem Change-Programm (Pacemaker) zusammen, welches die Entwicklung des Personals, der Führungskräfte und der Organisation zukunftsweisend vorantreiben soll. Wie spielen Pacemaker und FiuNet zusammen?
Sebastian: Zu Pacemaker: Wir haben immer wieder festgestellt, dass wir mit unserer dezentralen Organisation an Grenzen stossen – egal welches Thema oder Projekt. Somit haben wir vor knapp 5 Jahren ein Change-Programm lanciert. Heute gibt es davon ein Senior-, Junior- und Professional-Programm. Es geht unter anderem um Themen wie Feedback und Fehlerkultur, um Kommunikation und Zusammenarbeit.
FiuNet ist einerseits ein Leuchtturmprojekt im Change-Programm, weil die ganze Organisation eingebunden wurde. Andererseits hat das Change-Programm die Einführung und Benutzerakzeptanz von FiuNet erleichtert, sprich gefördert.
Vor der Einführung von FiuNet hatten wir bereits öfter über Feedbackkultur gesprochen und diese auch angewendet. Somit fiel es den Beteiligten leichter, im Projekt direkt Fragen zu stellen oder Feedback zu geben.
Ohne Pacemaker wären wir heute noch nicht in Phase 3 angekommen.
Und gibt es denn schon eine Phase 4? Was kommt als Nächstes?
Sebastian: Wir müssen das Potenzial der Mitarbeitenden, die nicht jeden Tag am PC arbeiten, noch besser ausschöpfen. Die Blue Collar Worker haben keinen regelmässigen Zugang zu Informationen. Wir denken beispielsweise über Info-Bildschirme nach. Aber wir stehen mit unseren Überlegungen erst am Anfang. Sicherlich wollen wir aber in der Phase 4 in die breite Masse gehen – ohne den regen Einsatz von FiuNet zu erzwingen. Es gibt gewiss vereinzelt auch Mitarbeitende, die FiuNet wenig bis gar nicht brauchen oder brauchen wollen. Diese Freiheit möchten wir geben, ohne dass dabei ein bitterer Nachgeschmack aufkommt.
Wichtig ist, dass wir dort noch mehr Zeit und Ressourcen investieren, wo wir die Produktivität weiter steigern können.
“Die Einführung einer modernen Arbeitsweise sollten Unternehmen nicht als reines IT-Projekt positionieren.”
Die Produktivitätssteigerung ist ein Leistungsversprechen von MondayCoffee. Sie gelingt aber nur in Zusammenarbeit mit dem Kunden. Was war das Erfolgsrezept bei TanQuid? Was würden Sie anderen Unternehmen mit auf den Weg geben?
Thomas: Die Einführung einer modernen Arbeitsweise nicht als reines IT-Projekt positionieren. Die Umstellungen in der IT sind wichtig, müssen aber nicht im Vordergrund stehen. Für viele sind sie nicht greifbar und auch nicht relevant, weil es ja darum geht, dass die User eine neue Arbeitsweise adoptieren und sich nicht mit Tools herumschlagen müssen.
Nicht zu viel auf einmal wollen. In Etappen arbeiten.
Und: Ein solches Projekt lebt von den Menschen, die daran beteiligt sind.
